SHEIN的成功被打上了明確的標簽——“供應鏈強大，小單快返”。以此為風向，中國很多跨境電商品牌也想復制SHEIN的成功。
什么是“小單快返”？在跨境供應鏈中，這個詞已經(jīng)近乎封神。
在傳統(tǒng)制衣供應鏈中，季節(jié)性批量集中采購才能最大程度降低成本。但“小單快返”又刷新認知——要趕上快時尚潮流，一次性大批量采購已經(jīng)是上一個時代的事了。
優(yōu)衣庫和ZARA都創(chuàng)立于20世紀60-70年代，前者發(fā)端于日本，后者起家于西班牙。他們的采購模式其實代表了快時尚的早期打法。
齋藤孝浩在《優(yōu)衣庫VS ZARA》一書中，就優(yōu)衣庫和ZARA的商業(yè)模式和供應鏈進行了詳盡的分析。他把優(yōu)衣庫和ZARA的商業(yè)模式都歸類為SPA（Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌服裝專業(yè)零售商），即服裝企業(yè)自己策劃、生產(chǎn)商品，并自己運營門店、銷售的一體化經(jīng)營模式。這一模式完全運用制造和銷售垂直一體化的手法。在這一模式下，服裝企業(yè)可以一邊預測消費者需求變化一邊策劃商品，并把之前有眾多企業(yè)參與的供應鏈（從原料采購到把商品送到顧客手上的全過程）全部統(tǒng)合，從而控制商品的供給和銷售。
出生于21世紀第一個十年的SHEIN，其實也屬于SPA模式，只不過沒有線下門店，完全采用線上渠道售賣，但相比于SPA，SHEIN還是樂于把這種全鏈條線上賣貨的模式叫做DTC（Direct to Consumer），即直面消費者。
所以在具體商業(yè)化策略上，SHEIN與優(yōu)衣庫和ZARA都有著本質(zhì)的不同，這種不同在供應鏈上也表現(xiàn)得淋漓盡致。雖然三家都對供應鏈有著強把控，但有的為了方便管理會指定有限的供應商供貨，例如優(yōu)衣庫；而有的則是有多類供應商供貨，SHEIN把“多供應商供貨”發(fā)揮到了極致。
優(yōu)衣庫的“集中式”生產(chǎn)相對明顯，由于走的是基本款路線，優(yōu)衣庫一般會提前一年開始衣服款式的策劃，在實際生產(chǎn)上，優(yōu)衣庫會限定商品范圍，從而增加每種商品生產(chǎn)的數(shù)量，另外也通過減少代工廠數(shù)量，增加每個代工廠的訂貨，以此獲得議價權。在最后的商品訂貨階段，優(yōu)衣庫會根據(jù)每周的銷售情況，重估市場需求，以決定追加或停止生產(chǎn)，也就是一邊花一年時間定計劃，一邊每周對商品的生產(chǎn)和銷售進行調(diào)整。
ZARA采用的是少量生產(chǎn)的策略，把毛衣短袖等靠價格、質(zhì)量定勝負的基本款商品委托給亞洲工廠外包，其他由西班牙葡萄牙等國工廠生產(chǎn)，以實現(xiàn)多種少量快速。即先生產(chǎn)少量供門店貨架擺放用的商品，然后根據(jù)顧客反饋情況再決定是否追加生產(chǎn)。ZARA最初的產(chǎn)品提案和原材料準備需要歷時2個月，但因為自主設計和生產(chǎn)，每次追加生產(chǎn)平均只需要3個星期，因此一季周轉(zhuǎn)3次。
但是SHEIN的制衣訂單基本是分散在成百上千家中國供應商手中，他們大多集中在廣州番禺的中小型制造工廠，SHEIN對這些供應商的一次下單可能只有百件到幾百件，在篩選供應商時SHEIN也會要求供應商能夠接受100件-500件的小訂單，即新款先行小批量上線測款，根據(jù)市場反饋，多次追加小批量訂單。也就是已經(jīng)在服裝供應鏈領域小有盛名的“小單快返”。
